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为什么很多企业做不好分权管理？
鉴于美的在分权管理机制上的成功，国内很多企业、很多老板，看到美的集团创始人何享健每周能有3天时间打高尔夫，而自己一年没有几天可以休息，并且每天工作超过16小时。于是也想学习美的分权机制，很多企业通过各种办法拿到了美的的《分权管理手册》作参考，学美的制定了自己公司的《分权管理手册》，细化了公司经营各类事项的提议、审核、审批权限。但是结果却总是不理想，笔者总结归纳，主要存在以下几个问题：
1、有的公司在《分权手册》制定过程中，什么事项该分权，什么事项不能分权，分权的事项又是什么条件下可以分权，什么条件下不能分权，拿不定主义，不知如何是好；特别是美的分权手册里面最普遍的一个条件是“预算内”，而很多公司根本就不做全面预算管理，所以预算内授权这个条件就无从设置；于是，很多关键性的财务、投资、人事管理权力依旧集中，分下去的是一些无关紧要的行*后勤类、差旅费用类的审批权限，对提升经营决策效率意义很小。
2、有的公司虽然公司制定的《分权手册》，也明确了各业务单元、各部门的经营权限，但各业务单元、各部门负责人要么依旧习惯事事请示老板，老板也习惯了下属一请示，立即就给出意见、发号施令；要么就是各业务单元、各部门负责人不敢担责，即使是在自己权力范围内的事项，也还是提交请示报告到老板审批。于是，《分权手册》就成了一个摆设。
3、还有的公司业务单元或部门负责人在获得授权后，抑制不住兴奋，乱用甚至滥用职权，导致公司经营一下子乱成一锅粥，甚至腐败横行，致使公司又不得不把权力收上来，而一收，公司又变得效率低下、缺乏活力，出现了“一放就乱、一收就死”的窘境。
那么，如何才能克服上述分权管理过程中的问题，如何实现高效分权管理，笔者根据在美的多年工作经验，总结出高效分权管理的3个前提、3个原则以及运行的3个条件，供各位参考。
01
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让老板放心分权管理的3个前提
笔者认为，要真正推行分权管理，除了前述分享文章提到的职业经理人队伍、企业文化、制度体系等外，企业首先必须同步推行以下几个动作，为实现分权管理提供必要的条件：
1、建立完善的战略管理机制，确保公司上下对公司未来发展方向和目标上的一致
公司老板分权的前提，就是老板首先得知道职业经理人团队在公司未来发展方向和目标上是与其已经达成了一致，否则，老板在分权之后最大的担心，就是职业经理人团队没有按照既定的方向在走，而是走到相反的方向上去了。只有建立了完善科学的战略管理机制，通过科学的战略规划、分解，让公司上下首先对发展方向和目标达成一致，同时在执行过程中又进行定期监控回顾，让公司老板知道公司整体发展方向是对的，才可能放心分权。
2、建立起全面的预算管理体系，让关键的人、财、物的分权有边界，实现预算内分权管理
看过美的分权手册的人都知道，美的分权手册里，会出现预算内、预算外，如涉及投资的事项，会有年度投资总额在投资预算内且单项投资额在权限范围内，事业部审批，反之则提报集团审批（示例如下图）；涉及人员招聘的会有在年度编制预算内，事业部自行招聘，如果编制超过预算，则得现调整编制报集团审批后，事业部才能自行招聘等。
之所以会有这些，是因为美的每年的第四季度，会要求各个事业部提报下一年度全面预算，包括人员编制与薪酬预算、投资预算、财务预算。预算的一大作用就是让老板知道，为实现经营目标，你具体要多少资源，主要资源花在什么地方，这个资源是否合理，如果合理，预算审批后，预算内的经营决策，老板就可以大胆放心的分权。相反，如果没有这些预算让老板心中有数，则你不论花多少资源，他都会怀疑你花多了或者没有花在该花的地方。比如，美的某事业部提报的年度投资预算表示例如下：
以上只是一个总装工厂的年度投资预算，美的会要求预算细化到：几万元的投资项目也要申报，并且要对投资进行分类，是研发测试，还是生产扩能，抑或并购拓展等等，并且还对付款进度也要有计划。我相信，如果各事业部提报了这样的投资预算，并经过管理部门评估合理、老板审批完后，还有什么不放心分权的呢，类似人员编制及薪酬预算、财务预算，都会有类似详细的表格。
所以，要真正做到放心分权，让权力有边界，必须推进全面预算管理，确保人、财、物支出有边界。而很多企业分权一放就乱，也是因为没有严谨的预算管理，职业经理人有了权力后就随便花钱、招人，导致严重的经营问题。
3、建立经营执行管理体系，及时发现经营行为是否超出边界
企业在对人、财、物的支出进行分权之后，即使做了预算，也要做好执行监控管理，随时监管是否超出预算或者越界。还是以美的的投资管理事项为例，美的集团要求业务单元、各事业部在投资预算表基础上，以月度为周期提报详细的投资预算执行表格，随时上报投资预算执行情况，投资预算执行表如下图示：
这个投资预算执行表格详细登记了每个预算项目当前的执行情况：包括年度预算金额、立项金额、最终合同金额、供应商的选择方式、最终合作供应商、累计付款金额等等，记录得非常详细，并且按月提报集团，让老板非常清楚钱花在了什么地方。我相信，如果业务部门每个月能按照投资预算，提报这样的投资预算执行表格，就会让老板更加放心的分权。同时，这也是对职业经理人的一个约束，通过这样一个简单的预算执行表格，就可以起到约束权力的作用，时刻提醒职业经理人要在边界范围内行使权力。如果没有这样的执行监控，即使做了预算，老板也不知道职业经理人的实际执行是否按照预算来，这样还是会导致分权的不放心或者职业经理人浑水摸鱼。当然，如果有事业部报送不真实的信息被审计发现，将面临着更加严厉的处罚。
有了一致的方向和目标、有了预算、有了执行监控，老板为什么不能分权，还有什么不放心的呢。所以，笔者建议，如果企业要做分权管理，就先做好这三项，这三项其实就是企业经营管理的头、中、尾，让企业经营全过程在老板的“视线范围内”，有了这些条件，才能真正做到有效分权管理。如果没有这三项工作的有效推行，建议不要做分权管理，因为没有这些前提，分权就会导致盲目分权、无序分权。
02
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科学设计分权的3个原则
很多企业在设计分权管理手册时，对于什么权力该分，什么权力不该分，存在疑惑。笔者认为，对于分权与否的设计，必须遵循以下3个原则：
1、分权与否的第一个原则是该事项决策失误是否会带来重大损失甚至导致企业的生死存亡
一个事项，是否要分权，分权设计部门要评估该事项，假设在决策失误的情况下，是否会给企业带来重大损失甚至导致企业生死存亡，如果属于这类事项，就建议不能分，比如危机管理、公共关系管理，这类事项虽然看似与经营关系不大，也不会涉及太多钱的支出，但如果决策失误，会伤害企业的品牌形象乃至生死存亡，因此，这类事项是不能分的。如美的的危机事件处理，事业部只有提案权，必须经董事长审批后才能实施。
还有包括未来发展战略和目标、重大投资特别是新产业的拓展、重要的人事任命等，这些事项如果决策失误，都会给企业发展带来严重的影响，不能分权。美的对于事业部的三年滚动规划、年度经营企划、新事业的拓展，都需要报集团董事长审批方可执行。
2、分权与否的第二个原则是该事项决策要能快速响应市场需求
一个事项，是否要分权，我们考虑的第二个原则，是这个事项是否关系着对市场的快速响应能力，如果是这样，我们就必须想办法分权，尽可能让听得见炮火的人决策。美的分权管理的一大特点，就是涉及研、产、销的具体业务方面的决策，基本上都是分权给事业部，集团不会干涉事业部产品开发成什么样（进入新品类除外）、达到什么技术水平等，不会干涉产品定什么价、选什么样的代理商、做什么样的促销等，不会干涉生产计划、选什么样的供应商、采购定价等。具体的业务决策全部下放，确保事业部快速反应市场需求。集团只是根据预算来进行管控，管控事业部的投资是否在预算范围内、费用支出是否在预算范围内、成本水平是否在预算范围内，凡是预算范围内的事项，尽可能的往一线授权，就如前述分享文章提到的，美的的一个分公司经理在现场拍板调整促销*策，但这个促销*策的调整，涉及的费用金额肯定是在授权预算范围内的。
而很多公司在设计分权管理时，还是会习惯性的把很多具体的业务事项进行集权管理，比如代理商的选择、供应商的寻找、销售定价或者采购定价，甚至新产品开发出什么样，也需要老板过目。在这个充分竞争的时代，业务真正的决策者是市场、是客户，不是老板，我们的老板们需要明白这个道理，这种决策其实应该是由市场决策，谁最了解市场，就应该交给谁决策，只有这样才能真正快速响应市场、满足客户需求。否则，职业经理人的主要精力是看着老板，看老板的喜好提出各种请示文件让老板审批，而不是根据市场需求进行决策。
3、分权与否的第三个原则是如何决策才是最科学的决策
事项的决策，不是说谁职位高就应该谁决策，而应该是谁对该事项最了解、最有能力决策，哪些部门参与审核，才能确保最科学的决策。因此，分权管理设计部门在确定某事项的审核节点、审批责任人时要考虑这个原则。老板的决策一定比下面的职业经理人更科学吗？在很多事情上就不一定，比如产品的开发设计、产品质量的好坏等等，对于这类事项，相应的部门负责人会更专业、更有能力决策。当然，在公司处于初创期，也许老板在这些方面会比职业经理人专业，但随着公司规模的扩大甚至品类的增加，老板无法做到每块业务都比职业经理人专业。而现实中很多老板，总认为自己决策比员工决策科学，或者自认为员工决策不会站在公司利益最大化考虑，而是只站在员工个人利益最大化角度考虑。因此总是插手各类具体事务的管理决策，这不仅仅导致决策的不科学，更重要的是严重影响了职业经理人团队的积极性和成长空间。
还有，审核节点的设计，一定要确保相关部门才参与审核，而不能为了审核而审核，而且一个节点必须遵循一个人签字，不能多个人签字。很多公司在设计分权审批流程时，中间有很多审核节点。甚至一个部门出现两个人在一个审核节点，即按照流程，需要该部门负责人审核，但是该部门负责人觉得自己对某些事情不了解，希望自己的下属去进行详细了解把关，于是在他审核之前添加了一个下属。这样就会导致效率低下，碰到这种情况，笔者建议，参与审核的人员是相关部门专业人士即可，比如合同审核，法务部门一定要参与，但一定金额内的合同审核，有了法务专员签字，就没必要再法务总监签字，当然重大金额的合同可以由法务总监直接审核签字但不应由法务专员前置审核；又比如涉及费用审核，财务部门肯定要参与，但预算内一定金额的费用审核，预算经理审核了，就没必要财务负责人再审核，如果超过一定金额，可以财务负责人直接审核。
03
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分权机制高效运行的3个条件
条件1：企业家思想的转变
企业是否分权、分权是否彻底，很大程度上跟企业创始人性格及思想有很大关系。有的企业家老板性格天生就是抓大放小，可以很放心的将具体经营事务将给职业经理人去做；而有的企业家老板天生就是事无巨细，希望下属任何大事小事都得向他汇报，不然绝不放心。因此，分权管理机制的设计和高效运行，最考验的是企业老板的思想转变。如果老板的思想不转变，再好的分权机制的设计，最终都无法真正高效运行。
条件2：精简的组织架构和清晰的职责定位
分权手册要想高效，就必须保证组织的精简，不能设置太多的部门，特别是职能部门，如果职能管理部门多，就会导致需要很多审核节点，导致流程冗长。美的分权手册之所以能高效运行，与其精简的组织架构息息相关的。前述分享文章已经提到，美的集团总部、事业部职能部门都是非常精简的。而国内很多民企，虽然想学分权管理，但十几个职能部门，职责非常分散，同一个事项需要几个职能部门审核，导致虽有分权但效率依然很低。
在组织架构精简的同时，还需要做到部门职责要定位清晰，每个部门职责是什么，应该承担什么责任，要非常清晰，部门与部门之间不能有模糊地带，否则在设计分权手册时，无法确定某事项应该由哪些部门参与审核，哪个部门审批。
条件3：完善的制度流程体系
分权手册高效运行的第三个条件，就是企业要制定完善的制度流程，对每个事项都有清晰的操作标准，还是以美的投资管理为例，美的制定了一个清晰的投资管理办法，明确了各项操作标准，一个投资管理办法就有如下文件：
各事业部投资管理的实施，除了遵循分权手册报批外，其他的事情都要按照这个管理办法来，以控制投资风险。其他各类事项，都有类似的管理办法。特别是供应商的选择，美的也有一个非常明晰的供应商选择流程，通过流程来控制，美的供应商的选择是集体决策，比如质量部门、法务部门要参与供应商资质评估，财务部门要参与供应商成本谈价，而不是通过把权力上收来控制。
年11月，何享健在接受《日经商务周刊》采访时就提到了制度的重要性：“人的寿命是有限的，时候到了一切都随之结束，而制度却是长期的，是具有延续性的。企业经营需要强有力的企业家，但我认为过于依某个企业家的体系是不健全的。一个好的企业，能持续发展的企业，不能依赖于某个人，而必须要有好的制度、良好的企业文化。就我本人面言，尽管长期以来一直在领导着美的集团，但我也充分认识到其中的不足。企业并非是靠一个人，而是全体员工来运营的。困此，只有健全制度，企业才可能朝着一个目标迈进。”
笔者简介：梁承献，曾在美的集团、立白集团、通宇通讯等知名企业担任中高层管理岗位，以及在国内知名咨询公司百思特管理咨询集团从事战略管理咨询工作经验，在战略规划、年度经营计划、组织管控与机制建设、组织绩效、经营管理、投资并购等领域有丰富的工作经验。本人致力于分享个人在企业管理领域的思考和见解，以帮助企业提升经营管理水平贡献一份绵薄之力，特创建此