王石细说万科的冬天生存法则●
中国建材新闻视点：看这篇文章，希望大家记住两点：其一是王石的一句话，我不过不怎么贪而已! 正是这种欲望的克制，使万科在这场危机面前在整个房地产业中赢得了先机；其二，万科和华为一样，业绩是按照斐波那契曲线增长的，包括负增长。这是企业发展的内在逻辑决定的，也是市场经济的内在规律所决定的。在下建议，不懂得数字之妙的人，不妨找本道格拉斯 霍夫施塔特的《GEB：一条永恒的金带》来读读。
2009年5月24日，初夏，重庆。
这是当地刚进入雨季的一个下午，我见到了传说中的王石--在电视屏幕中常常出现的万科集团董事长，亦被尊为中国 地产教父 的王石先生。
跟想象中的完全一致，58岁的王石风格硬朗，身着深色格子衬衫，头发短而微白，留着胡茬，皮肤因为经常进行登山、航海、飞翔等各种户外活动而被晒得黝黑。
下午两点，王石要在洲际酒店进行一场演讲，题目为 冬天的生存法则 。在休息室里，王石应光大银行之邀，为几十本《道路与梦想》签名，光大银行说，这些书都是给王石先生的崇拜者们而准备的，为此他们搜光了重庆所有的书店。
王石签名的姿势略微有点别扭，部下说老板的肋骨断了两根，现在还处于恢复期，王石转过头来自嘲的笑了笑： 滑雪的时候摔的。
签完书后，王石步入会场，酒店的服务员在一旁小声的议论，后来他们告诉我，酒店自开业以来，还未曾有如此爆满的情形。
娱乐化时代
在万科成立20周年的时候，我写了一本书，名字叫《道路与梦想》。在书结尾的时候是这样预计的--万科在今后不会再有什么故事了。因为公司越大、越规范，品牌也被接受了，像《经济观察报》已经连续把万科评为 最受尊敬的企业 ，这种的企业没有什么故事。
创业的企业、奋斗的企业、成长的企业一定是故事不断，就像万科的《道路与梦想》。2006年没有故事，2004年写的，出书在2006年，没想到2006年才结束，到了2008年，故事就来了。
当时有关注就问我，你为什么回应的 拐点论 ？我就谈了我的观点。我说这个市场价格上涨过快，这个上涨我个人是胆战心惊的。我们可以借鉴的日本泡沫经济，就是因为股市过高、房价过高。我们也借鉴了亚洲金融危机香港受到的影响，其中重要的因素就是估价过高。中国现在的状况跟他们很类似，但什么时候破裂？我不知道。这种情况下，恰好2007年8月份中央宏观调控，严格对房地产第二次限制，换句话说严格的进行信贷*策，从万科到这一次给的信号，恰好就是一个转折点。
表象的背后
这是表面的现象，但实际的问题在什么地方呢？如果从具体数据来说万科调整价格主要有两组：一组呢，我们看家庭收入增长率与房价增长率的关系。从05年到07年整个房价涨的比例远远高于家庭收入比例。按全国平均来讲，房价上升了80%，而这个期间家庭收入的比例不超过30%，显然这个差距很大。再往下的层面，如果在这样一个高速增长的牛市旺盛需求期，加上其他的因素，再加上非理性的前期因素，它什么倒下来都不知道。
第二组是看行业上的投资规模和销售比例。就是你投资规模低于销售规模，当然即使价格很高，眼前没有大的问题，因为不对外。反过来讲市场表现很好，但是发现投资量在逐步的增大，大于销售量而且远远超过。我们从第二层面比较跟第一层面不一样，在香港库存量不能超过8个月，但是2003年有的城市库存量已经超过了12个月。这显然是一个非常危险的信号，你的投资量远远大于销售量。根据这两组的分析，宏观调控下来了。
万科坚决地进行调整，这就是带娱乐性的故事。背后看到得是万科的一种调整模式，结果谁也想不到，但是万科的市场销售情况相当好。尽管是第一次负增长，但是万科所在开卖的30个城市，有的公司的市场份额平均下降了30%，有的份额下降了50%甚至更多，而万科只是降到10%不到，同时万科全国市场份额从原来的2.1%增长到了2.4%，增长了25%。
为什么当时我们要降价？我说我并没有先见之明，也并没有看准市场，我不过不怎么贪而已。
斐波那契数列
过去的2007年万科也曾疯狂过，我们高价，也玩低价，也曾拿地，面粉贵过面包，。但是我们醒悟了，及时调整。为什么做那个调整呢？为什么不早调整呢？我们知道万科不能左右地价的时候，地价持续上涨的时候，你无法调整，只有跟着走。但是你一旦感到这个调整来的时候，毫不犹豫调整。
调整的结果就这么简单的逻辑，到了现在万科是什么情况呢？2007年年底的时候账面流动资金银行存款200亿，五一过去了，按照4个月的报表，现金流银行存款300亿。过去了一年之后万科到现在处于一个比较好的态势。
现在谈美国引发的金融海啸，经济危机，整个全球在进行调整。实际上对中国来讲是遇到了一个千载难逢的机会，当然对企业也不能例外。 对于万科来讲我们要复归于零，要关注盈利，不要靠规模来盈利，而靠效益。规模不一定增长，但是效果要好。中国虽然地大物博人口众多的国家，非常讲究 大 字，讲究规模，但是作为万科多多少少进入了 大 的误区。所以，在未来3～5年，万科会重点提供消费者满意产品和服务，这是第一位。
万科从今年开始推出适应市场的新产品，逐步有很多的新产品出来。显然作为综合服务，质量好的，符合生态的，还差得很远。但是这种低效益、高能耗的一个重要形态正在进行转变，作为企业也是如此。
我们也看到了很多企业转型当中，尤其是大公司会遇到困难，当然也有不错的例子。比如说深圳的华为，华为的市场60%在海外，但是过去的2008年在金融危机下华为还是在稳定的增长，基本上增长是30%，万科是负增长10%。差距在什么地方呢？显然很大的一个差距是万科是靠量。我们发现华为就是在国际市场上以研发新产品而著称的，有技术含量，2008年华为注册的专利是跨国公司注册最多的，排第一位，而万科申请的专利一年不超过60项。
万科总结如何从规模型、速度型转化成效益型，那是有竞争的技术为前提。也就是说万科现在如何从一个营销制造型向研发技术型转化？作为参照来讲，华为特别有借鉴意义的。
我记得三年前万科研发部门CEO告诉我，我们研发部门研发了一个很有意思的现象，万科10年的增长非常符合一个完美的曲线。我说怎么用数学公式解答完美的曲线？这是一个斐波那契数列，这是13世纪意大利的一个数学家发明的。这个数列简单解起来就是前面的两个数相加，比如说数字型里讲，一、二、三、五、八、十三，这样依次加起来。而我记得那是2006年，没想到万科发展得这么完美，斐波那契数列相当于*金(208,-0.65,-0.31%)分割率。我想没想到万科是*金分割率的一条发展曲线，太了不起了，我自己就感觉伟大。
但是到了2006年是220亿，2005年是110亿，2004年70亿，这个都符合的斐波那契数列，结果2008年出现了负增长，按照斐波那契数列讲应该是800亿，我们万科的规划就是按800亿做的。跟华为比较发现，华为也是斐波那契数列，而且没有变。成功的企业是有逻辑的，我想这作为今天如何过冬反省的一些自己的认识。